原标题：《中国金融》|渤海银行行长屈宏志：推进数字化生态银行建设
作者|屈宏志‘渤海银行行长’
文章|《中国金融》2021年第9期
随着人工智能、区块链、云计算、大数据、移动互联、物联网等新兴技术的潮涌奔至和更迭升级，商业数字化转型在概念的日益“泛化”中，也在静水流深、纵驰推展。有人说，当前金融科技已然迈入下半场。面对未知和未来，技术无限、革新无界，我们认为仍要保持敬畏和开放的态度，或许当前只是经过了线上化、互联化迈入了金融科技的“第二节”，后续仍将沿着数字化、智能化、智慧化的方向持续演进。
生态银行的内涵
在这个VUCA（易变性Volatility、不确定性Uncertainty、复杂性Complexity、模糊性Ambiguity）的万物互联时代，数字化转型路径无法按图索骥，只能在“小步快跑”中迭代试验，逐渐逼近目标方向。中小银行在体量、资源等方面有先天的不足，多数既无法“以正合”，也无法“以奇胜”，唯有“和衷共济”“和合共赢”“和而不同”，加快向生态银行的发展模式转型。
关于生态银行，目前尚没有标准而统一的定义，对其内涵的理解也是莫衷一是。“生态”一词源自古希腊，原指生物的生存状态，以及生物之间、生物与环境紧密相连的关系。1866年，德国生物学家海克尔提出了生态学的概念；1935年，英国生态学家坦斯利提出了生态系统的概念，他认为生态系统中存在着物质、能量和信息的流动和交换。延伸到金融领域，金融生态的核心理论是生态平衡原则，即系统中各方相互依存、相辅相成、相得益彰。这也是金融生态模式的竞争优势所在，即实现协同效应、共享共赢。我们认为，生态银行秉持开放、创新、合作、共赢的理念，以用户的显性、隐性、潜在需求为导向，以金融科技为依托，集结用户、合作伙伴、第三方开发、科技公司、服务支持等多方参与者，聚焦圈、链、场景、系统、平台，重构服务链条，实现资源的高效整合与配置，业务模式的迭代与创新，价值百科创造的和合与共生，金融服务的泛在贴切、如影随形。
生态银行的四种模式
结合商业银行业务模式的实践演进，生态银行通常表现为四种模式，分别是“寄生依赖”模式、“寄居嵌入”模式、“共生共建”模式、“自建融合”模式。其中，前两种模式可持续性不足，后两种模式才是构建生态银行的有效路径。
“寄生依赖”模式时刻顶悬“达摩克利斯之剑”。从生态银行构建模式的角度看，“寄生依赖”可以理解为商业银行与生态参与方的初级合作，在合作中的核心环节，商业银行完全依附于合作方，这种模式很可能会面临平台或业务的合规性问题。比如，在银保监会规范商业银行互联网贷款业务之前，有些中小商业银行与平台的合作，完全依赖合作方的客户推介、信用审核、不良资产清收等，存在将贷前、贷中、贷后管理的关键环节外包的现象，仅提供资金出借等简单功能。这种完全或主要依附于合作方，缺乏自身的专业技术和能力，不掌控关键环节、不能做到全程风险把控的模式，就是典型的“寄生依赖”行为。由于生态模式会连接多方合作伙伴，如果商业银行只是简单地“寄生依赖”于平台介入，不能采取有效的风险管控、风险缓释或隔离措施，则很容易断开风控链条，增加风险暴露，不利于自身的稳健合规经营，也不利于整个金融生态体系的持续健康发展。
“寄居嵌入”模式傍人门户融合不足。商业银行在生态体系中的“寄居嵌入”模式，可以理解为与合作伙伴的“松耦合”合作，没有绝对话语权，但能够通过API、SDK、H5等方式将业务、产品、服务等整合组装，嵌入合作伙伴的平台系统，作为垂直价值百科链中一个环节，进而服务生态用户。在践行这种模式时，一些商业银行虽然输出了自己的产品和服务，但仍较多依赖合作方的平台运营和渠道，展业行为有些类似“寄居”，依然面临合作伙伴平台运营、业务开展资质等系列潜在合规风险的掣肘。比如，2018年以来，面对负债的博弈困境，不少商业银行开始利用互联网平台的引流和获客优势，在互联网平台推出了存款产品。但在此过程中，也出现不少乱象和风险隐患。2021年监管层面出台了《关于规范商业银行通过互联网开展个人存款业务有关事项的通知》，指出商业银行不得通过非自营网络平台开展定期存款和定活两便存款业务，包括但不限于非自营网络平台提供营销宣传、产品展示、信息传输、购买入口、利息补贴等服务。虽然“寄居嵌入”的业务模式不一定都会涉及合规风险，但从价值百科创造、提升自身话语权、把牢风险管控等方面来看，也不是构筑长期竞争优势的应有之义和长久之计。
“共生共建”模式实现和合共赢。“共生共建”模式，是商业银行与合作伙伴的升级合作模式，是一种深度的合作模式。在这种模式下，商业银行与合作伙伴资源共享、有机协作，以用户需求为中心，以嵌入式场景为切入点，以数据和技术为核心驱动力，充分输出自身的“金融产品+科技能力”，实现与合作伙伴的场景共建、数据共享、价值百科倍增。国外某领先银行，专注于为第三方提供开放API服务，采用B2B2C方式，实行BaaS（银行即服务），为用户提供便捷服务。渤海银行经过持续的实践探索，已积累了与产业合作伙伴在数据级、场景级合作展业的经验，着力与合作伙伴在共建生态层面上开展相互赋能，比如，基于合作企业的价值百科链匹配嵌入金融及非金融方案，开展B端属性业务合作以及将金融服务链接至零售客户生活及经营的众多场景的C端属性业务，提升对产业客户金融服务能力。
“自建融合”模式在开放中培塑主导优势。“自建融合”模式是银行对外合作的高级阶段，商业银行通过以我为主、自建平台，构建核心业务场景，同时集结优质合作伙伴，外接第三方场景，推动公域流量向浅私域、半私域再向主私域流量的高效转变，实现客户沉淀的裂变，在自主和开放中构建渠道“无感穿行”、资源优势互补、服务隐形配置的生态体系。国内某领先银行以双APP为抓手，同时向合作伙伴开放API、SDK、H5，开放线上平台，将多元、高频的生活等非金融场景植入连接到自身的平台之中，着力打通“金融+生活”场景，实现客户的全触达、全旅程、全链路服务。
对于中小商业银行来说，构建生态银行的经营模式，在人才、技术、资金等各项资源受限的情况下，短期可以先采取“共生共建”模式。布莱特·金在《银行4.0》中提到“最好的赌注是与市场的颠覆者进行合作，而不是试图竞争”，这是成本较低且能快速迈入加速跑道的较优选择；但我们认为，从聚势谋远的角度看，中小银行仍要在开放合作中秉轴持钧，培养独立性、自主性，在发挥商业银行服务实体、信用中介、资金融通等传统功能的过程中，彰显其在生态经济价值百科链中的价值百科增聚、服务迭新的作用。
商业银行生态体系的构建
《海军战略》一书中关于战略四要素（集中和达到集中的办法、中心线和中心位置、由中心位置所表现出的内线运动、海上交通与军事供应和胜利的关系）的观点历久弥新，延伸到商业银行生态体系的构建，我们可以将其精髓概括为：战略集中、择势而为、能力胜任、敏捷触达。
战略集中，即在资源受限的情况下实现聚焦，加快向生态银行转型。“博观而约取，厚积而薄发”正是对这一要义的精准阐释。经过新冠肺炎疫情“黑天鹅”的奇袭，全球经济复苏态势依然严峻，作为与实体经济唇齿相依的商业银行，也在风险管控、服务质效、资本约束、数字化转型等方面面临考验和挑战。在内外部环境严峻复杂的情况下，商业银行经营管理的韧性与弹性至关重要，对中小商业银行来说可谓生死攸关。生态银行模式的和合之力，将有利于锻造中小商业银行突围“利器”。生态银行兼有平台银行的开放创新和敏捷银行的高效响应属性，能够站在平台上连接平台，聚集众力共同构建生态体系，将是未来中小商业银行转型发展的良好选择。渤海银行聚焦圈链、平台、场景、系统、生态五大核心要素，通过金融科技赋能，对行业资源和渠道进行场景化组合，完善开放生态银行服务体系。
择势而为，即在构建生态金融体系过程中，谋篇布局，把控关键环节，抢占枢纽位置。“善战者，求之于势。”生态金融模式离不开各类合作伙伴的优势互补，但金融是现代经济的核心，商业银行作为金融的重要组成部分，根植实体经济、优化资源配置是其本职。在构建生态金融体系的过程中，虽然中小商业银行资源禀赋不及大型商业银行，但也要着力在共建生态中确立自身的竞争优势，抢占生态体系价值百科链中的关键位置。一方面，坚持行稳致远，立足自身功能定位和经济、社会属性，服务国家“双循环”新发展格局、服务实体经济、服务百姓美好生活，依托金融科技，提升G端、B端、C端金融服务需求的适配性、贯通力和一体化程度，重构完整智慧生态；另一方面，坚持后发先至，总结开展消费金融、互联网金融业务的得与失，在产业数字化的浩瀚蓝色疆域之中，提前布局、快速行动，基于生态思维，强化G端互联互通，赋能B端企业的经营能力，辐射C端“长尾”客户，基于银行产品谱系创新产业链、供应链金融嵌入式服务，进而构建跨B、C端产融生态，再进一步输出行业级标准化解决方案。
能力胜任，即在技术开放的背景下，增强自身承接金融科技、匹配生态模式的能力。商业银行的能力建设是全方位的，也应是企业级的，包括但不限于业务与产品、组织架构、整章建制、机制体制、系统运行、人才队伍、薪酬激励等方面内容。我们如果从系统思维的角度，从架构的层面来解构能力建设，那么实现生态模式的具象化、落地化，一方面需要具备承载生态思维的业务架构，全面梳理银行的知识图谱，推进基于精益管理的流程再造；另一方面需要健全支撑该业务模式的IT架构。业务和IT架构的深入融合，才能实现真正意义上的能力提升。具体来说，一是要建设基于分布式云计算的基础技术架构，实现强大的计算能力，推进云计算架构的扩容和私有化改造，这是未来商业银行科技转型核心的工作之一。二是要实现组件化、插件化的“搭积木”服务能力，也就是要求未来的应用系统会更多地使用微服务的设计理念来开发和改造。三是增强API开放银行服务能力，既要构建强大的新一代核心系统，更要将银行的服务能力封装成可以向生态输出的能力。
敏捷触达，即基于用户全旅程需求，在全渠道管理中融入智慧化元素，为用户提供隐形、无感、泛在的服务。在生态模式下，要着力建立健全更广域的数据采集、更深度的用户触达和更敏捷的营销体系，要着力强化用户的需求引导、沉浸归属、习惯养成、沉淀留存，即实现从外部流量作为流量运营的入口，进而在浅私域、半私域进行流量导引，再到主私域的流量深层运营和客户忠诚度培养。在经典的互联网漏斗型用户运营模型——AARRR模型中，获取（Acquisition）、激活（Activation）、留存（Retention）、变现（Revenue）、自传播（Refer），分别对应用户生命周期的五个重要环节，是用户增长的重要基础。为实现敏捷触达，中小商业银行要在获取环节上创新模式，构建多元化新门户和新触点，并在激活、留存、变现、自传播等环节发挥门户和触点的重要作用，持续优化手机APP建设，重视关键节点和触点的建设，对物理网点再定位，增强商业银行产品或服务与客户的交互、连接。在对用户分层分类的基础上，构建从线上到线下再到线上、智能服务或远程关系管理的客户价值百科提升的闭环，实现客户价值百科的线下“机械增压”和线上“涡轮增压”。
在万物互联、和合生长、边界重构、价值百科共创的时代，思危、思变、思远是中小商业银行亟待审视、正视、重视的问题。中小商业银行要积极拥抱、构建并融入智慧生态，开放创新、守正创新，因势而谋、应势而动、顺势而为，开拓新的发展着力点、重塑竞争优势，以真正实现焕然豹变、敏捷豹奔。
责任编辑：潘翘楚
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