编者按：本文来自微信大众号“SaaS白夜行”（ID：SaaSKnight），作者吴昊SaaS，36氪经授权发布。
作者介绍 - 吴昊，SaaS战略及营销参谋，系列文章作者，现在在编撰一部SaaS创业书本。
（SaaS创业路线图）
每个to B创业者都对自己客户的现状适当了解，但你知道在这个改变多端的VUCA年代，客户的企业究竟会往哪个方向开展吗？
刚过去的这个周末，我在中欧课堂上听了方二教授的立异战略课程，对此有了更全面的的认知。今日给咱们共享一下。（课程现场十分精彩，我只陈说了1%的内容，咱们自己找机会在各种场合现场听吧！）
方教授的课叫做《互联网和智能商业的立异战略》，引用了约20个自己或其他中外教授在企业实证研讨的数据成果，全程简直无x点。EMBA的课程是90分钟歇息一次，我往常就喝水多，3天里在“忍一下”仍是“赶忙去一趟”之间纠结了十几次。
言归正传，咱们先快速回忆一下企业安排的开展前史：
一、安排的变迁：交易本钱下降的进程
亚当·斯密的《国富论》用制作一根针的比如告知咱们，进步功率要靠分工协作。1910s的福特轿车是现代企业的1.0版别。其时与上游供货商的长途交流及协作很困难，为了保证出产，福特除了出产车身，也不得不到东南亚开直营厂自行出产橡胶和轮胎。
如上图所示，分工越细、本钱越低，在商场上优势越大，就能得到更多订单，带来更大出产规划，然后构成正反馈循环。这是安排1.0年代的商业逻辑：“笔直一体化”的出产方法，减少了企业间的交易本钱。
咱们今日看到的企业现已是企业安排的2.0年代。例如宝洁与沃尔玛的协作：“大品牌”和“大途径”各自发挥自己的中心竞赛力，在价值链上进行跨安排的分工（而不是把一切分工都放在一个企业内部），经过协作下降交易本钱，完结商场共赢。
商业开展到今日，咱们能够发现有许多商场环境的改变：
* 用户圈层化、查找本钱下降 —— 构成许多“小众商场”
* 安排间交易本钱（包含交流、信赖、协同本钱）下降 —— 呈现许多“小安排“
* 由于网络效应、规划效应、认知集合（客户快速挑选知名品牌）——构成“头部效应”（职业集中度不断上升）。实际上，头部企业的事务鸿沟会越来越宽，直到办理本钱超越边沿效益或许协同效应下降。
方教授称此为“大生态”年代。安排3.0版别的趋势是：灵敏安排、网络协作和数字赋能。灵敏安排的意义包含：
* 大后台、小团队
* 按用户而非产品功用区分团队
* 更好应对成功或失利的不确定性
例如海尔孵化的“雷神”（游戏设备出产商）便是一个典型事例。
小结一下，从安排1.0到3.0，企业的三个阶段分别是：
* 点：价值的供应者（单个企业完结出产制作全进程）
* 线：价值链的整合者（整合出产制作上下游）
* 网：价值网的构建者（“大生态”）
我找了一张“浙江电网主干线及首要电厂示意图”给咱们脑补一下从点到线、再到网的联系：
二、企业立异战略的三个挑选
不管企业巨细，它只需2个部分有价值：产品和用户。
（SaaS公司也有2种扩张方法：用同一个产品不断扩大用户规划；或许，围绕着必定数量的用户（通常是头部客户或大客户）不断发明新的产品做穿插出售。）
咱们用一组零售职业的比如，讲讲企业立异战略的三个挑选：
* 技能抢先
* 杰出运营
* 用户密切
在沃尔玛之前，没有零售公司能够在美国10万人口的小镇上成功运营有许多SKU产品的超市。它的中心竞赛力是：条码（首个运用条码的企业）、数据化精密办理、数据密度与实体网络的密度结合。沃尔玛界说自己不是零售公司，而是“技能驱动的供应链连锁企业”。它的立异类型是“技能抢先”。
“全食”于2017年被亚马逊以137亿美元收买，它的团队来自酒店办理和奢侈品职业，选用的是“用户密切”服务高端用户的立异形式。
“Costco超市”是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，它的第一家我国店将于本年8月在上海开业。在美国，它瞄准的是中端商场，单店的SKU只需3千左右，带来的优势是针对同一个供货商的收购量大、SKU还少（意味着制作本钱低），因而能够拿到商场上最低的价格。一起，它的加价只需7~10%，因而价格优势显着。它在全球有8000万会员，其立异战略不是“用户密切”，而是“运营杰出”。
Costco最大的优势是SKU少，最大的应战也是SKU少。适当于它在帮客户选产品，一个品类只选很少品牌。一旦收购挑选有误，事务遭到的影响比沃尔玛大得多。为此Costco提早3年就在天猫开店，意在收集客户购买数据。
从这组事例中，咱们能看到数据和智能对“立异战略”的价值。咱们再持续探求：
三、企业立异的5个支柱
谁都知道要立异，但立异该怎么做呢？方教授经过研讨中、美企业的开展前史和先进企业的立异战略，提出了企业立异的5大支柱：
* 事务数据化
* 办理智能化
* 服务个性化
* 协作网络化
* 安排灵敏化
在安排3.0下，原有的“规划——分工——功率”形式现已进化成为以下这个新形式：
“规划”带来许多数据，协助企业建立了智能化办理和供应“个性化服务”的才干，这些个性化服务提升了用户体会，又带来更多用户、构成更大“规划”......
我特别强调以下2点：
1、“数据驱动的服务转型”
方教授介绍他自己的一篇研讨论文中有这样的数字：从1990s到2009年，美国制作业企业服务收入的比重从9%上升到52%。
正如许多SaaS圈内的朋友问我，SaaS公司怎么从做“东西SaaS”转向做“商业SaaS”（详见：SaaS创业路线图（55）SaaS产品分类及其开展方向），制作企业也会问：“我一制作产品的，怎么转型做服务啊？”
举个比如，GE制作航空发动机，先是卖给航空公司，但后来改为租借“飞翔小时”，节省的燃油等费用GE能够与航空公司分红。
当然这个改变也是苦楚的，据研讨，服务占比从0上升到20%期间，企业赢利是下降的，之后企业赢利会上升。
为什么服务能让赢利上升呢？由于产品模块化后（例如造新能源轿车，中心部件大部分是收购的），门槛下降、竞赛加重，既有商场份额很难守住。只需更靠近客户、非标的服务才干取得更高赢利。
产品转型服务有三个阶段：
* 产品才干缺乏，经过人工服务补偿
* 经过服务与产品的协同，为客户供应增值价值
* 服务的产品化：企业的主营事务收入来自服务，产品仅仅服务的载体
2、数据驱动的个性化转型
这个年代的商场上，其实有一组互相矛盾的供需联系 ——
顾客的个性化需求 vs 企业经过规划化下降边沿本钱的希望
那么，应该怎么下降个性化的本钱？
①供应链：经过确定中心供货商、将收购联系改变为长时间协作联系，供应链中的上下游才干活跃合作习惯新的个性化需求（这也是构成“大生态”价值网的动力）；
②运营端：个性化是“极致的标准化”，经过“产品库”下降个性化本钱（许多家装规划公司选用这个方法）。
③需求端：场景化的需求发掘方法。
关于第3点，教授讲了一个比如。某定制轿车公司，前期收集客户需求的模板是这样：色彩选项、发动机选项、座椅选项...共200个。你能够幻想客户挑选时有多困难。
后来改为按客户用车需求来查询：购车预算、家庭成员数量、首要出行场景......这样客户只需填下20个选项就能看到引荐车型。
可见，供应越是丰厚的年代，越需求从运用场景的视点，而非产品功用的视点考虑问题及建立企业的安排。
SaaS产品上PaaS架构也是为了习惯这个趋势。我见过有的SaaS产品初始化阶段有大几百个装备选项，是否也应该考虑从客户运用场景的视点从头规划，便利客户的体系办理员装备，也下降SaaS公司自己的施行本钱？
（当然，国内大部分PaaS都是假PaaS，我上星期在一个媒体采访中有具体解读，估量咱们这周应该能看到了。）
四、数据在企业安排演进中的价值
在整个“立异战略”的课上，方教授讲到“数据”这个词不下百遍。企业立异的5大支柱：事务数据化、办理智能化、服务个性化、协作网络化、安排灵敏化，都需求数据体系的支撑。
我和不同VC中做出资的朋友谈天，大部分都很看好每个职业排名前2的SaaS公司未来的数据价值。企业需求使用内部数据进步事务及办理功率、需求客户的行为数据进步客户服务的准确度及满意度、需求上下游的出产及物流数据进行供应链协同......
这些数据曾经都涣散在各个独立布置的软件体系里，一个大企业有上百个“信息孤岛”，难以使用。而SaaS的云布置特性，将给这一切带来或许。不用忧虑客户不接受，我在《SaaS创业路线图（34）SaaS公司的数据价值》里说过：总有一个场景，会让客户乐意奉献自己的数据。
方教授的这次课程讲的是新年代的立异战略，却让我愈加深信SaaS公司的数据价值，你呢？
